Кризис Аркадия Новикова: он стал заложником стратегии, благодаря которой создал свою империю
«Я давно уже не ресторатор», — заявляет Аркадий Новиков. Перед ним тарелка жареных лисичек с розмарином, собственноручно приготовленных на кухне кафе «Весна». Новиков поясняет, что настоящий ресторатор должен иметь одно-два заведения и все время проводить с гостями и рядом с плитой. А он в первую очередь бизнесмен, но все еще мечтает совместить несовместимое — деньги и кулинарное искусство.
По всему видно, что Новиков в тупике. Он говорит, что пытается организовать свой бизнес так, чтобы можно было все контролировать, но это никак не удается. Подавляющее большинство из 44 ресторанов и пяти сетевых проектов «Группы компаний А. Новикова» принадлежит ему только наполовину. Другой половиной владеют многочисленные партнеры, точного количества которых Новиков даже вспомнить не может. И вот результат. В 2009 году выручка группы упала на 30%, до 3,5 млрд рублей, тогда как, например, у «Арпиком» (рестораны Goodman, «Филимонова и Янкель» и др.) осталась на уровне 2008 года. По словам Александра Гераскина, совладельца «Весны» и Novikov Catering, из-за отсутствия единой системы закупок, логистики и т. п. группа Новикова получает на 10–15% меньше дохода, чем могла бы.
Как все начиналось у Аркадия Новикова
Свой первый ресторан «Сирена» Аркадий Новиков — бывший повар кафе в Парке Горького — открыл в 1992 году. Необходимые $50 000 он занял у знакомого бизнесмена. Изначально Новиков не строил грандиозных планов, но спустя три года к нему один за другим потянулись потенциальные партнеры, привлеченные популярностью «Сирены».
С того момента Новиков ни у кого денег не просил. Его условия были просты: у партнера, которому он предлагал 50% долей в проекте, должно быть помещение в подходящем месте и некоторая сумма для инвестиций. Свою долю ресторатор вносил только деньгами, а иногда — исключительно концепцией и именем, ставшим брендом. Как говорит один из его партнеров, пожелавший сохранить анонимность: «Аркадий — настоящая ходячая реклама».
До начала 2000-х у Новикова не было конкурентов, сопоставимых по динамике и масштабу бизнеса. В 1999 году, когда еще один московский ресторатор, Андрей Деллос, открыл свой четвертый по счету и самый знаменитый ресторан «Пушкинъ», владелец «Сирены» управлял более чем 10 заведениями. Ударный период у Новикова пришелся на 1999–2005 годы. За шесть лет он открыл порядка 20 авторских ресторанов (в том числе «Vаниль», «Сыр», Cantinetta Antinori). Его партнерами стали Андрей Кобзон — сын певца, Федор Бондарчук и Степан Михалков — дети режиссеров и Эмин Агаларов — сын бизнесмена. Все они, как уверяет Аркадий, сами приходили к нему с предложениями.
«Новиков — человек, которому можно ставить памятник за его упертость, за путь, который он прошел от повара до бизнесмена с именем», — считает Кирилл Гусев, владелец «Ресторанного синдиката» («Обломов», «Zолотой», Nabi и др.). Но в 2008 году, вспоминает Аркадий Новиков, он однажды осознал, что устал открывать рестораны. Тогда же он решил структурировать свои разрозненные активы.
Все рестораны под одну крышу
Все рестораны, имевшие автономные службы закупок, отделы кадров, бухгалтерию и даже дисконтные карты, решено было объединить в группу компаний с централизованным управлением. Процессом взялся руководить Александр Гераскин. Он почти год пытался собрать все воедино, но в итоге сдался и ушел с поста управляющего директора группы. Его место заняла Раиса Макарова, проработавшая у Новикова 15 лет аудитором ресторанов.
Единственное, что удалось сделать в рамках реорганизации, — ввести единые по всей группе именные дисконтные карты. Попытки внедрить общую систему контроля качества или закупок вызывали только раздражение у менеджмента ресторанов. За последние пять лет из группы ушло около десяти директоров, работавших у Новикова с давних пор.
«Раньше он во все вникал сам, затем доверил управление людям, не очень хорошо знающим специфику ресторанного дела, и стал относиться к старым менеджерам с опаской», — вспоминает Эдуард Поляков, директор сети «Япона Мама» (до июня этого года Новиков был ее совладельцем). Как рассказывает Поляков, в рестораны зачастили с проверками сотрудники управляющей компании. Как-то они явились во время бизнес-ланча и прямо при посетителях собрались проверять чистоту под диванами. Поляков остановил их, за что получил выговор от Новикова.
Но основная причина реорганизации, по мнению Александра Гераскина, в том, что Новикову не удалось договориться с многочисленными партнерами. Один из конкурентов называет группу Новикова новгородским вече, где каждый настаивает на своем, будь то закупки помидоров или набор персонала. Гераскин подтверждает: поставщик может продавать одну и ту же продукцию разным ресторанам группы по разным ценам. «Мы немного сбалансировали отношения с алкогольными компаниями, но сейчас все идет в обратную сторону», — признается совладелец «Весны».
Бизнес, построенный на ощущениях
За то время, что Новиков пытался упорядочить свои ресторанные активы, у него появились серьезные конкуренты. Если не по авторитету, то по размерам и обороту: Ginza Project Вадима Лапина, «Арпиком» Михаила Зельмана (обе компании основаны в 2003 году, сейчас владеют 47 и 28 ресторанами соответственно) и «Ресторанный синдикат» (создан в 2000 году, 11 ресторанов). И все — с централизованным управлением. У Ginza Project только два акционера, частью ресторанов она владеет полностью, некоторыми — на паях с посторонними инвесторами. По словам Лапина, они полностью доверяют Ginza Project в вопросах стратегического управления.
В 2009–2010 годах Ginza Project открыла 20 ресторанов. Группа компаний Новикова — восемь. От Новикова ушел один из давних партнеров — Дмитрий Немировский. В 2000 году они вместе создавали «Елки-палки по…», а затем «Япону Маму». Первая сеть была закрыта в 2006 году, долю Новикова во второй Немировский выкупил. «Я начинал бизнес с человеком, который не был обременен звездной болезнью, — объясняет он. — Расставался совсем с другим».
Возможно, проблема не в звездности. Степан Михалков уверяет, что для Новикова хорошие отношения с партнерами важнее необходимости настоять на своем мнении и с ним всегда можно найти общий язык. Тогда все дело в менеджменте? Сам Новиков признает, что терпеть не может всякие бумаги и заседания. Но и ресторанам, которых становится все больше, он уделяет все меньше внимания: едет туда, где есть конкретные проблемы, ругает менеджеров, дегустирует еду.
По мнению Михалкова, Новиков работает на уровне ощущений, а не финансовых расчетов. Впрочем, в ресторанном бизнесе расчеты мало чего стоят, добавляет он. Немировский считает, что Новиков не создает технологичных объектов, а успех его ресторанов — скорее нонсенс, чем закономерность. Но и он признает силу бренда: в Москве много ресторанов, находящихся рядом с новиковскими, — более продуманных, технологичных, но менее посещаемых. На 12–15 ресторанов у Новикова один неудачный, тогда как в среднем по рынку — один к 7–8.
Доедая лисички, Новиков откровенничает: он не представляет, как будет развиваться его группа компаний, и готов расстаться с любым заведением, лишь бы цена была выгодная. Подросли сильные игроки, а его группа стала «тяжелой и хвостатой». «Но мне уже не хочется соревноваться, — вздыхает самый авторитетный ресторатор в России. — Наверное, я повзрослел».
Источник: Forbes.ru.
